從蠢蠢欲動到瘋狂生長，O2O讓多少企業(yè)變得迷信，如癡如醉。無論是空談概念的炒作，抑或大刀闊斧的改革，O2O終成不可逆的趨勢，拖著無數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)，激進地涌進新的潮流，尋覓新的市場增量。
悉數(shù)2013年十個試水O2O的經典案例，這些先行者和奠基人未必真成功，但著實上演了一場場攪動零售業(yè)的勵志故事。消費記錄數(shù)據(jù)庫，按個人偏好推送，精準引導用戶在實體門店消費。
微信與綾致時裝的O2O項目密謀半年多,基本打通了綾致的線上線下結合。
綾致O2O構想的十分炫酷，尤其是通過微信掃碼將用戶鏈接到線上，通過搭配吸引消費者看到更多商品，線上享受線下流量，線下享受線上服務，互相促進能充分釋放線下店鋪或廣告帶來的客流。
記者在不少業(yè)內人士處了解到，業(yè)內均十分認可這種模式，但遇到的問題也比較棘手，如：店鋪積極性如何調動，商場怎樣能不排斥等。
但于綾致而言，不算難事。首先綾致渠道均為直營，可以全盤一體化;其次，綾致公司服裝價格統(tǒng)一，又去掉了比價顧慮。
當然，綾致可以快速推進O2O的另一個重要原因是其線下店1/3在Shopping Mall中，完全獨立，不涉及聯(lián)營制商場分成問題，這一優(yōu)勢太多品牌不具備。
天貓：最熱鬧的O2O
狂攬350億，卻也難掩O2O出師不利。被寄予厚望的O2O疲弱證明了謀求打通流通渠道間隔的設想并非易事。
天貓雙11的O2O大計無異于直接從傳統(tǒng)零售商腰包里搶錢。對于“老大”的行為品牌商無可奈何，而天貓力推的O2O卻等同于直接鼓勵商戶繞過商場，并讓代理等經銷商的場地充當品牌的免費通道，這直接觸發(fā)了傳統(tǒng)渠道尤其是商場的強力反抽。
紅美、居然等一些線下家居賣場的抵制讓雙11痛失家居行業(yè)的O2O操練機會，連鎖反映讓更多的線下商戶變的不夠積極。
億邦動力網雙11期間的調查也顯示，很多品牌號稱參加天貓O2O促銷，但實體店并未如期待那樣真正參與。真正情況成了品牌電商部門推進了活動，但并未落實到門店。
天貓O2O兵敗雙11的原因中，其實有很大程度來自于主觀方面，即沒有理清O2O中的利益相關方而略顯草率的推出，這或許也體現(xiàn)了阿里在上市前為提升估值而透出的貪欲。
蘇寧：最大膽的O2O
1700家門店、千億交易額，在中國零售業(yè)整體還處于粗放式發(fā)展的背景下，即使只是沿襲現(xiàn)有模式進一步優(yōu)化調整，同樣可以穩(wěn)健成長，更可避免大船掉頭的連鎖風險，在電商與實體零售的岔口，蘇寧最終選擇了第三條路，O2O。
蘇寧董事長張近東下令所有線下店面價格向線上看齊，意味著蘇寧同時開辟兩個戰(zhàn)場、同時打兩場戰(zhàn)役。張近東內心答題結果便是，店商+電商=蘇寧云商。
億邦動力網注意到，6月份的正式實施標志蘇寧O2O已進入實質階段：線下店要實時盯準線上價格;剝離線下原有毛利基礎上還要加大運營效率;而集團原有的業(yè)務組織架構都需進行重新梳理。蘇寧在攘外同時正在進行一場撕心裂肺的內部革命。
不過，蘇寧激進的O2O進程下，在部分資深零售人士看來蘇寧線上、線下面臨不同的競爭對手，同價將會是最為冒險的舉動，完全競爭的市場環(huán)境下，蘇寧是要靠市場定價，實現(xiàn)線上、線下同價面臨極大挑戰(zhàn)。
銀泰：最務實的O2O
一直為零售標桿的銀泰百貨，今年一直在低調測試線下會員信息采集與個性化推薦，從而打通雙線數(shù)據(jù)，實現(xiàn)精準營銷。銀泰方向十分明確，即識別、定位和交互。區(qū)別于傳統(tǒng)零售和PC端電子商務精準營銷邏輯，銀泰更看重鎖定通訊ID。
銀泰在線下運營及籌建的大型百貨商城和購物中心，現(xiàn)在也基本完成了全場WIFI的覆蓋。用戶進入門店，打開WIFI，一旦通訊ID接近服務范圍，移動終端就會接收到門店發(fā)送的各種推送信息，而這些消息借助了第三方服務商掌握的用戶過往在全網的消費記錄數(shù)據(jù)庫，按個人偏好推送，精準引導用戶在實體門店消費。
不過，銀泰并非個案，整個零售業(yè)都是個性化精準營銷潛在需求者，依靠大數(shù)據(jù)驅動的線上線下體系的貫通，將是傳統(tǒng)零售業(yè)的大勢所趨。
京東：最迷離的O2O
O2O上，圍繞自營做，還是圍繞平臺做，對京東差別甚大。京東做自營O2O最大的短板是缺少自營的線下門店，做平臺型O2O對于京東更為實際。但京東無論在PC還是移動端都稱不上如淘寶天貓一樣的流量入口，這又是其一個巨大挑戰(zhàn)。
按照業(yè)內人士的分析，京東在O2O方面最大優(yōu)勢就是其自建的物流網絡，也是其反擊天貓等巨頭的核心武器。而據(jù)了解，京東O2O負責人也正好是其物流規(guī)劃核心負責人。京東在內部將二者如此般“合二為一”，可見在京東戰(zhàn)略層面計劃中，正是基于物流在推進O2O，不過，支撐O2O布局，京東物流承壓太大。
其實，在京東近期與便利店合作中能隱隱發(fā)現(xiàn)，京東較理想的O2O模式是，京東幫線下實體做技術改造再和京東對接;京東通過線上收集訂單，線下利用物流能力為實體店提供快速配送，而通過這一流程，京東在多個環(huán)節(jié)還可盈利。
實物O2O方面，京東可以依靠強大的物流能力;但在生活服務O2O領域，京東卻無杖可倚。而拓展線下商戶需要龐大的地鋪隊伍，京東又該如何解決?
天虹：最堅強的O2O
天虹“微信逛街”的概念曾引發(fā)其股票的連續(xù)漲停，連鎖反映帶來了王府井等百貨商場的相繼跟風，并提出O2O布局。
不過，天虹商場的O2O模式在業(yè)內看來，更多還停留在概念層面。其與騰訊微生活合作打造的零售微信服務號“天虹”，雖然開通了購物功能，還可實體店提貨，但功能過于簡單，給用戶帶來最大價值這一問題并未根本解決。
即使隨后“天虹微店”緊隨上線，兩個移動應用平臺在天虹全國門店都已上線。但天虹方面也不得不感慨，“進入最早，卻走得艱難”。
天虹所遇到的問題十分典型，尤其面臨與品牌商的沖突。由于微信支付功能剛剛開啟，大量品牌商也在打微信主意，獨立上線，這樣一來，天虹一類的百貨商場還得深入挖掘自身優(yōu)勢，要真正實現(xiàn)O2O閉合，還需做更多功課。
上品折扣：最扎實的O2O
上品折扣在線上依托移動端和微信開通的服務號聯(lián)動線下進行O2O試水。
雖然上品折扣的線下店數(shù)量并不多，但這也為其O2O改造和優(yōu)化體驗帶來了極大便捷。通過為導購員配備手持終端進行商品錄入及收銀,構建商品信息數(shù)據(jù)庫,實現(xiàn)線上線下商品、庫存及物流信息的實時傳輸和共享,從而掌握商品經營能力,實現(xiàn)了聯(lián)營框架下的單品管理。
傳統(tǒng)零售企業(yè)做價值鏈延伸在理論上并非難題，不管是與騰訊微生活合作優(yōu)化CRM 系統(tǒng)，還是像上品折扣一樣搭建單品管理系統(tǒng)，兩者的資本投入并不大，與供應商的利益協(xié)調也不難解決。
上品折扣在O2O的全渠道經營階段，做了最關鍵的一件事，即除了向上下游拓展外，抓住了兩個重要環(huán)節(jié)：保證各個觸點的良好體驗，如購物入口、商品挑選、下單支付、物流配送以及售后服務等;另一方面，在運營后臺的建設及優(yōu)化方面下工扎實，也使其業(yè)務流程能夠承受多渠道購物的壓力。
萬達：最雷人的O2O
萬達在面對淘寶系互聯(lián)網零售的沖擊下，開展了自己所謂的“另類電商”。從百萬年薪招經理人，到萬達電商宣稱的千億規(guī)模，外界一直期待萬達電商的模式到底如何。
然而，萬達電商一直如歌妓一般猶抱琵琶。同時，在今年的一整年里，萬達董事長王健林也一直陷在與馬云的億元賭局輿論之中，業(yè)界一直期望能有一只猛虎闖進電商圈，打破現(xiàn)在阿里雄獅一統(tǒng)天下的局面。
而前不久的央視財經論壇上，王健林最終披露了萬達電商模式的各種細節(jié)，尤其集中在建立萬達大會員系統(tǒng)、基于大數(shù)據(jù)的跨業(yè)態(tài)營銷。
不過，隨后萬匯網的最終上線，讓業(yè)內倍感雷人。購物綜合體的O2O融合確實如萬達所言，最重要的是數(shù)據(jù)與人建立通用積分返利的跨業(yè)態(tài)商家營銷聯(lián)盟，但萬匯網的呈現(xiàn)讓不少人直接稱作了萬達積分兌換商城。
固然說法稍顯夸張，但業(yè)界在萬達電商身上期待的O2O、差異、創(chuàng)新等并沒有真實看到。
中酒網：最想超車的O2O
酒水電商在“酒仙占據(jù)市場50%”的說法覆蓋之下，總有一些新生力量希望破局。中酒網從成立到拿到融資就在宣稱，要靠O2O新模式突圍。
不過，這樣的決心一直遭到原有力量的反擊。一些媒體引用了酒仙網在部分場合的公開講話，如“酒類O2O是偽命題”、“酒水購買對1小時送達需求不大”、“酒水比鞋服更加標準化，線下店銷售出現(xiàn)下滑后希望借線上彌補的做法不是真正的O2O。”
酒仙網的觀點被媒體定義為暗指中酒，而中酒網O2O也拋出底氣進行支撐，“B2C本身就是中間商，酒水產品毛利又十分相近，如何勝出要看費率控制。”他們認為，O2O方式的結合能節(jié)省成本，而O2O是一種經營模式，不是商業(yè)模式，這種模式會讓企業(yè)更高效，人效高、費率低。
眼下，中酒網也已拿到銀基投資，接下來的實盤操作和時間才能最終驗證這個模式是否可行。
居然之家：最標準的O2O
雖有天貓圍追堵截，但居然這樣的傳統(tǒng)企業(yè)也狡猾地學會用高筑墻的方式來抵御外來襲擊，不容得侵襲者將家居賣場的銷售輕易拿走。
以O2O的模式切入，按地區(qū)設立分站點，同一經營主體、同一產品、同一價格、同一服務的四同原則，居然之家毅然決然地要讓電商與線下家居賣場之間發(fā)生真正的化學反應。
讓居然之家更為底氣十足的，是家居類目絕對強勢的話語權，這也令其長時間內在行業(yè)翻手為云覆手為雨。這種自給自足的電商模式，或許能夠成為家居領域O2O模式的標桿。
