軟件公司靠什么人推動，在不斷成長？顯然對于軟件公司來說，管理者是軟件公司的發(fā)動機，很難想象一個軟件公司，被某個銷售人員，推動著前進。小軟件公司人少，管理者這個發(fā)動機，可以帶動員工。但在知名軟件公司，管理者發(fā)動機的馬力再大，也很難帶動知名軟件公司的每個員工，努力工作。所以我們看到很多知名軟件公司，都有很多閑人，或養(yǎng)著很多懶人，這在小軟件公司是不可想象的。
在知名軟件公司，管理者的能量，通過好幾層管理層，傳達到員工時，必然有嚴重衰減，輻射不到軟件公司的各個角落，輻射不到每個員工身上。在物理學上，火爐的熱能輻射，和距離成平方成反比。所以對知名軟件公司來說，最重要的是造就“發(fā)動機”樣的管理層，最高境界是造就“發(fā)動機”樣的員工。管理者最希望軟件公司里，每個人像他一樣干活，瘋狗一樣工作。 可以想象，要是這些人離開了，或沒有動力了，這些“野鴨”飛了，軟件公司還有什么未來？我們很多軟件公司，為能有“最佳雇主稱號”，而努力，也是有道理的。這樣的頭銜，可以吸引優(yōu)秀的人才加盟，軟件公司就變得更優(yōu)秀，再吸引優(yōu)秀的人才，軟件公司形成了正循環(huán)。
所以軟件公司是不是建立一個人才監(jiān)控機制？就像對大江大河的水位，進行監(jiān)控，來預測洪水的情況一樣？把那些優(yōu)秀人才，那些“發(fā)動機”，都建立檔案，作為考核管理層的依據(jù)，哪個管理者，留不住這些“發(fā)動機”，他是不是也不用干了？給這個制度起個名字，叫做“TOP100”，這個名單要經(jīng)過總經(jīng)理過目，列入軟件公司的人力資源體系。
管理者倡導的所謂以人為本，不是以每個員工為本，而是以這些“發(fā)動機”為本，他們是軟件公司前進的動力。就像籃球隊里，可以沒有教練，但不能沒有喬丹，在管理者的眼里是這樣的。我們看到太多的普通的管理者，我們也看到太多的優(yōu)秀的，甚至是被埋沒的骨干。你可以比較容易地招聘到，一般的管理者，但比較難招聘到，優(yōu)秀的骨干。你這個管理者，連你核心的骨干都留不住，或他離職的時，對你有意見，那你就沒有盡到管理者的本分，你也不用干了。很多員工加盟一家軟件公司是因為軟件公司，離開軟件公司是因為上司，管理層有推卸不掉的責任。
這些有“有志向的人，他們把軟件公司當成學習的場所，當成一個旅店，他們在這里努力工作，為的是實現(xiàn)他們個人的目標，比如說積累經(jīng)驗、積累人脈、積累資金。他們在實現(xiàn)個人目標的過程中，也為軟件公司做出了貢獻，雙贏。
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