我們經(jīng)常去談互聯(lián)網(wǎng)思維，傳統(tǒng)企業(yè)轉型問題，到底什么是互聯(lián)網(wǎng)思維，說到底，不過是圍繞互聯(lián)網(wǎng)新市場環(huán)境下，我們企業(yè)內(nèi)部各個部門圍繞它而做出的改變。這看似一句話的解讀卻需要公司上下根據(jù)變化做出全面調(diào)整，其中產(chǎn)品研發(fā)就是一重要環(huán)節(jié)。
企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉型的研發(fā)引擎重要性
先從一個故事講起，這是一個具有代表性的真實案例：某家具有20年歷史的傳統(tǒng)制造企業(yè)，產(chǎn)品品類很多。今年年初了進入智能手表領域，上市后由于前期強大的廣告投入、成熟的銷售渠道，以至于上市后銷量非?？捎^，達到月銷量幾十萬臺的好成績。
因為這是一款定位非常精準的，面向兒童的智能手表，同時解決了家長的一大痛點，防走失功能，可以定位找到孩子，所以被大家廣泛接受喜歡，但是沒過多久其他企業(yè)也推出同類型產(chǎn)品，而且其他公司快速超過了他。
為什么一個成功的領先者很快被后來者超越，在當前的時間點，若復制一個商品，有各種各樣的供應商可以提供解決方案，所以很快就會有公司復制或超越你。如果想不被超越，你要比后來者做的更快更好，讓追隨者無法超越。
分析他們問題的成因你會發(fā)現(xiàn)，前期成功只是因為敏銳的產(chǎn)品嗅覺，但是嗅覺只能維持一時，當剛性的痛點性的需求被挖掘到時很容易被大家蠶食掉這片市場。
案例中的廠商只做到了前面，當面對無數(shù)紛至沓來的競爭者時，他們敗在了緩慢的研發(fā)速度上。
其實當?shù)谝慌M者使用產(chǎn)品時就碰到了很多問題，由于渠道商會將產(chǎn)品鋪到多級網(wǎng)絡中，從一線城市甚至到3-4線縣鎮(zhèn)，用戶的復雜性是難以想象的，他們每天會收集大量的客戶反饋，硬軟件各種問題撲面來，當企業(yè)面臨著更加復雜的網(wǎng)絡情況和用戶使用情況，他也很難去定位問題。
這就是傳統(tǒng)企業(yè)面對互聯(lián)網(wǎng)時，無法應對網(wǎng)上復雜的用戶場景，以及用戶帶來的各種各樣異常的是操作帶來的更難的問題，缺乏處理大量用戶反饋問題經(jīng)驗的一個典型案例。
于是，他們疲于應付這一切，產(chǎn)品因為上線之后想去做新的功能，受到線上問題的沖擊，以至于他們不斷的延期產(chǎn)品的可調(diào)時間。導致延期兩個月至三個月才能上線。
如果有一萬個用戶來給你提問題，但是你要等到三個月以后才能發(fā)布一個新版本給到他，再讓使用者去提意見，任何一個用戶都難忍受如此長的等待，這就是一個致命的問題。
再經(jīng)過了解，發(fā)現(xiàn)員工工作狀態(tài)也很不利于研發(fā)。七天每天十一個小時的工作制，這會導致員工疲憊不堪，從而嚴重影響產(chǎn)品品質(zhì)，最終導致了他們在這個第一個產(chǎn)品發(fā)布后三個月內(nèi)，產(chǎn)品銷量不斷下降。即便付出大量的廣告推銷還是不能挽回頹勢。
研發(fā)背后的四大問題
第一個問題，管控性研發(fā)
這種方法本身無問題，但任何好的方法都有他適用的范圍，相比較他更適合硬件制造業(yè)，確定性目標明確，中途目標不改變這就適用此方式。而互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品研發(fā)，由于以用戶需求為準，而他們的需求是變量，所以計劃性強的研發(fā)就可能屏蔽掉用戶需求，對他們視而不見。
第二大問題，職能化分工
這是阻礙傳統(tǒng)企業(yè)轉型的最大障礙。將人專業(yè)化分工這是非常好的做法，但是在互聯(lián)網(wǎng)時代這樣的組織結構時間是不利于產(chǎn)品研發(fā)的。因為專業(yè)化分工非常的清晰，那、以至于員工只負責自己眼前這點事。而對最終的產(chǎn)品交付結果都不承擔后果。
沒有人對最終的結果進行負責，而實際上在這些企業(yè)里面最終負責結果的人是這個業(yè)務的負責人。但是由于負責人每天被行政事務纏身，對業(yè)務可能關注不可能很細致，但恰恰相反的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)里邊，各個層級的老大都會非常非常的專注在產(chǎn)品細節(jié)上。
第三大問題，串行流程
這導致在某一段時間某一崗位很忙其他的崗位很閑的這樣的狀態(tài)出現(xiàn)。我們在這個互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品里面可能更多的期望的是說我們能夠多角色多任務平行工作，并行起來工作證能夠效率最大化，并且能夠加速對結果的，產(chǎn)出的反饋。
第四個問題，閉門造車
我發(fā)現(xiàn)企業(yè)都特別缺乏的是創(chuàng)業(yè)精神，什么是創(chuàng)業(yè)精神，你想到了個點子然后投入去做，做完快速放在市場上檢驗它。證明它是對的還是不對的?如果是對的你去可以去進行下一輪融資然后等等。
但是在企業(yè)里面因為你有很多資源，而且再加上有很多權利。那這個時候你可能更多考慮的是，一件事情通過部門規(guī)劃去統(tǒng)籌安排做了。那就做的過程中你是否與用戶需求越來越遠了?很大程度上就造成了很多企業(yè)在做新產(chǎn)品的研發(fā)的時候采取的是閉門造車的方式。
我猜用戶需要什么東西然后再去做個什么東西，做出來以后花個半年一年的時間花費了大量研發(fā)成本以后，竟發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品有偏差。
以上四點造成了產(chǎn)品研發(fā)滯后。
接下來呢我們來看一下我們當時給他的一些解決方案。
最終通過不斷試調(diào)，結果如下：
研發(fā)各層級解讀：
作坊式研發(fā)-管控性研發(fā)-敏捷階段-極速研發(fā)，這是一個逐層效率提升的研發(fā)方式模型圖，可以看到我們在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，最佳的方式是極速研發(fā)，在騰訊等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中都在做極速研發(fā)方式，追求快和變，追求客戶的需求和體驗感。
課程問答：
1、在產(chǎn)品研發(fā)改進層面，如何通過互聯(lián)網(wǎng)收集到用戶真實感受，如何分辨哪些意見是我們需要重視的?
轉型的過程之中大家遇到產(chǎn)品上線之后常常遇到的第一個問題。而這個問題是非常棘手的身份難以找到一個判別標準的這樣一個問題。對用戶的反饋實際上我們是都應該重視的，但是了如何去分辨，這其實是一件很需要經(jīng)驗的一件事情，去讀足夠多的意見反饋你才可以做得到啊!騰訊那邊那有一個最共這個約定的一種。工作習慣就是叫做一千一百十法則。
2、請問串行工作方式之外，還有什么更科學的協(xié)作方式?
串行其實是在很多時候是不可避免的。特別是崗位之間相互關聯(lián)的情況下特別容易出現(xiàn)這種問題。
但這并不是說串行不好，大家有沒有感覺在我的分享過程中，不會去否認一件事情，而是跟隨場景而定。如果把它放大化或者基于工作分工去串行，這樣效率是非常低的。如果把它變成以需求和任務去串行，那么就很有必要性了，因為相互之間必須有依賴。
所以這就給了我們一個機會，如何能夠讓多種任務、需求能夠在并行的方式下去開展?
我們舉一個很簡單的例子。比如說我們在當前迭代工作準備需求的時候，開發(fā)的同學或者編碼工作的同學就可以去啟動開發(fā)之前已經(jīng)準備好的事情了，那在開發(fā)之后的測試的同學就能夠提前進行測試了。
這就實現(xiàn)了在同一時間大家在不同的層面上工作或是不同的任務領域去工作，形成了一個給大家并行工作的機會。
同時在并行工作的過程中，如果有交叉和重疊我們可以在相對固定的或者確定的時間來進行協(xié)作。這就給了我們更多的協(xié)作時間點。所以我們推崇大家使用迭代日歷等方式去約定大家的共同協(xié)作時間，去改善大規(guī)模團隊如何在一起的工作方式。
3、銀行是怎么樣結果導向化的?怎么避免出現(xiàn)管控型研發(fā)和職能化組織?
銀行是一個非常典型的行業(yè)!最近剛剛結束了一個深圳證券交易所的項目。他們和很多銀行系統(tǒng)的研發(fā)運作方式都非常類似。在這個過程中我們其實是有一些針對于銀行行業(yè)的解決措施的。
首先不是去考慮讓結果導向化，而是考慮如何讓研發(fā)效率提升。
我們發(fā)現(xiàn)銀行體系下的研發(fā)是偏低效化的。雖然加班很多，但是卻沒有那么高的效率。他們實際上是一種典型的內(nèi)包方式，內(nèi)部外包：這是在向業(yè)務部門提供具體的信息化系統(tǒng)，這個過程中離用戶和最終業(yè)務使用者是非常遠的。帶給他們的結果導向化的最大問題就是無法知道這個事情做的對不對，以至于結果導向化變成了幾乎不可能實現(xiàn)的狀態(tài)。
所以怎么能夠從后端往前端挪?或者是從前端和后端去牽引，這是首先要解決的問題。這個問題如果能夠被解決，其實效率本身就會提高。提高之后再來考慮結果的導向化怎么處置。
在深圳證券交易所的項目中，我們把業(yè)務部門和研發(fā)部門重新組成團隊。在組織架構上做了一個虛擬化的團隊重新打造團隊。讓業(yè)務方面的經(jīng)驗傳遞進來，帶到研發(fā)的過程之中，并且在這個過程中去接觸消費者、儲戶和業(yè)務的使用者，能夠直接去收集反饋意見。在反饋意見的過程之中再去看看如何評定我們的工作成效。我們的銀行系統(tǒng)可能需要考慮和采用更多這樣的方式和思路。
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